随着近几年高校招生规模的迅速扩大，大量35岁以下青年教师充实到了高校教学、管理、科研第一线。那么，如何通过有效的管理，充分调动青年教师工作的积极性、主动性与创造性，使其成为学校持续发展的重要人力资源保障，已成为摆在高校人力资源管理部门前面的一个重要课题。
薪酬管理是人力资源管理中最重要的领域之一。薪酬管理的基本原则是：对外具有竞争性，对内具有公平性，对个体具有激励性。然而，目前高校薪酬制度方面的改革明显滞后。一项针对35岁以下高校青年教师的调查表明，90％以上的青年教师对自己的薪酬水平不满意，认为其劳动收入与劳动付出不相吻合。那么，高校青年教师薪酬管理到底存在什么问题呢?
一、当前高校青年教师薪酬管理中存在的问题
(一)对内公平性不够
众所周知，高校教师的国家工资、津贴和地方津贴是国家和地方政府财政给予的，因此，当前高校薪酬制度改革的重心主要集中在校内发放的部分。就目前来说，高校对这部分的改革逐步形成了以岗位工资为主要代表的以下几种模式：即以职位为中心的薪酬模式、以能力为中心的薪酬模式和以业绩为中心的薪酬模式。
三种薪酬制度模式的具体分析表明，在教师当中覆盖面最广、应用最广泛的是以职位为中心的薪酬模式，其突出的功能是保障功能，但公平性最弱；以能力为中心的薪酬模式则覆盖面非常有限，仅限于高校中聘请的极少数院士、特聘教授、长江学者等；虽然以业绩为中心的薪酬模式看起来能给青年教师以公平获取报酬的机会，但一方面由于当前许多高校并未真正建立以业绩为中心的薪酬模式，另一方面由于绩效评估机制不完善，即使建立了业绩薪酬模式，也不能很好地起到其应有的激励作用。
可以明显看出，各个系列在确定具体级别时，着重考虑的是被聘任者的资历、职称、行政级别等，这对于工作时间不长的青年教师显然是不公平的。
(二)对个体激励性不足
绩效薪酬的核心是教师薪酬水平随个人、团队绩效的变化而变化。在这种制度下，高校据以付酬的是教师通过努力实现的对学校有价值的产出、在工作过程中表现出的与学校相匹配的文化和价值观以及有利于实现学校战略目标的行为。因此，绩效薪酬与岗位薪酬有着不同的侧重点。相对而言，岗位薪酬提供基本保障，而绩效薪酬则重在激励。当教师绩效能够得到公正评价并获得相应报酬时，教师对于公平感和成就感的心理需求就可以同时得到满足。
然而，当前不少高校采取的仍然是“消极薪酬政策”，不重视对教师的激励，绩效薪酬所占份额过小，甚至根本没有。这对于青年教师来说，尤其不利。以在上海某高校工作近两年的一青年教师薪酬构成为例，其在该校的全部收入由两部分构成，工资及岗位津贴，没有课时津贴、科研津贴等，绩效薪酬缺失。我们可以看到，除了实发工资在近两年的时间里自然增加了221元之外，岗位津贴没有任何变化。据了解，虽然该教师所在的上海某高校去年进行了岗位津贴的调整，虽然该青年教师工作很卖力，一边上课，一边搞科研，还同时担负沉重的学生管理工作，但岗位津贴一年5500元的标准丝毫未变。
不考虑工作绩效的薪酬发放办法非常不利于青年教师工作积极性的调动。对于高校里的教授、上层管理人员来讲，高达数千元甚至上万元的“出场(讲课)费”使他们很多时候并不看重学校的那“一点点收入”，但对于青年教师来说，他们要全部依靠这个来维持生活。
二、高校青年教师薪酬管理现状原因分析
(一)缺乏与时代发展相适应的人力资源管理理念
现代人力资源管理理念强调：以人为本，人力资源是第一资源；不唯资历而重业绩；营造个人价值实现的优良环境，追求单位需要和员工需要的最佳结合；关注人的发展尤其是人的工作状态与精神，努力使员工在和谐愉快的工作氛围中，在提高工作绩效的同时，促进其自身专业发展；注重组织内员工的自我职业规划、自我激励、自我反思与自我评价。
虽然诸多高校都提出了“人力资源是第一资源”的口号，但对学校需要与教师需要、教师资历与业绩、教师的工作状态与精神、教师自身的专业发展、教师的自我职业规划、自我激励、自我反思等方面缺乏深刻认识，以至于“以人为本”流于口号，尚不能上升到深入人心的管理理念。
(二)高校薪酬管理制度改革相对滞后
虽然不少高校近几年逐步建立了“岗位津贴”制度，“岗位津贴”的实施一定程度上打破了几十年计划经济收入分配模式，但从前文的对比及实例中，我们不难发现，实际操作中岗位津贴在突出绩效、优劳优酬、动态管理、淡化身份、提高收入等方面的作用并不是很明显，尤其对于资历浅的青年教师来说，岗位津贴的激励作用更是相当有限。
青年教师的薪酬与实际贡献极不相适应，已成为目前高校薪酬管理制度改革的一个症结所在，国内一些新闻媒体对“高校青年教师生存状况”有一定的关注，多次报道了高校青年教师令人揪心的居住条件、收入水平与工作环境等。
(三)高校青年教师的相对弱势地位
虽然最近几年新进入高校工作的35岁以下青年教师有着高学历(一般硕士以上)的共同特点，且绝大多数有良好的学术背景，但总的来说，他们在高校中却明显处于弱势地位。
在科研方面，他们虽然有良好的科研功底，受过严格的系统的正规训练，在读硕士、博士期间也已经获得了相关的经验，但往往很难独立争取到各级各类项目。因此，在刚工作的几年时间里，虽然他们处于创造力的极盛时期，但作为并不是很大；或者虽然实际上作为主力参与了一些重大攻关项目的研究、调查工作，也出了不少的成果，但很多时候只能作为“幕后工作者”，计算工作量时很难反映出来，也只能象征性地获得一点点的报酬，与付出极不成比例。
在教学方面，虽然青年教师新的理念、新的思想能带动课堂上大学生的激情和热情，但教学本身作为一种技能、一门艺术，是需要时间打磨的。
三、对策
(一)提高绩效薪酬在整体薪酬中所占比重，建立科学的绩效考核体系
当前，相当一部分高校尚未建立绩效薪酬制度，部分高校则处在制度起步阶段，即使有绩效薪酬的部分高校，其所占比例也相当小，那么，绩效薪酬在整体薪酬中到底应占到多少份额呢?有研究者提出，“(高校)三元薪酬结构中的基本工资、职务津贴和岗位绩效工资的比例为：40％∶10％∶50％比较合适”。绩效薪酬具体比重为多少，还要根据各个学校的发展战略、财力水平等方面具体规划，不好做一个统一规定，但其所占份额原则上应能起到激励作用，起到“按劳分配”、激发潜力、促进竞争的作用，否则就是无效的。
在提高绩效薪酬在整体薪酬中所占比重的同时，还应建立科学的绩效考核体系。只有做好了绩效考核工作，才能说真正实现了“按劳分配”，才能真正起到激励团体及个人的作用。
(二)引进宽带薪酬做法
宽带薪酬是指把在传统的薪酬结构中分为几个甚至十几个级别的层次划分到同一级别中，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围，与传统的基于资历或职位的薪酬体制相比，宽带薪酬使得工作者在较长一段时间内处于同一薪酬级别里，但在同一级别里，因工作者对单位贡献的大小，收入会有很大不同，高绩效的普通工作者可以享受到与管理者同样甚至更高的薪酬。从组织环境要求来看，宽带薪酬匹配于扁平化的管理机构。
随着相当一部分高校由“校、院、系”三级管理向“校、院”两级管理的过渡，高校组织结构日趋“扁平化”，但大多数高校在薪酬管理方面，普遍存在层次过多的弊病。比如，前文提到的对高校青年教师收入影响最大的以职位为中心的薪酬模式中，岗位津贴被分为12和14级(党政管理系列、教辅系列为12级，教师系列为14级)，每一级别的岗位津贴没有上下浮动范围，也就是说，在两年的时间里(岗位津贴一般两年调整一次)，不管你工作多么努力，你是不可能获得比原先被定好的级别更多的津贴的。为了充分调动教师努力工作的积极性，形成良好的激励机制，引进宽带薪酬是非常必要的。
(三)直接薪酬与间接薪酬相结合
弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)的“双因素理论”指出，工作的外部因素，比如工资、与上下级的关系、工作安全及个人生活等为保健因素，他们对职工一般构不成强烈的激励；但工作的内在因素，比如对工作本身是否满意、工作中个人是否有成就、是否得到重用和提升及个人发展的可能性等则是真正强有力的激励因素。
(四)对青年教师实施最低年薪制
所谓实行最低年薪制，就是指对青年教师的收入设一个下限，比如，对初到高校工作的硕士以上青年教师设定最低年薪4－5万，平时按月发放80％，年终再根据其全年表现在其余20％的基础上上下浮动。实施最低年薪制，既能够体现高校青年教师在劳动力市场上的相对价值，从而保证高校对青年人才的吸引力和凝聚力，又能够充分调动青年教师的创新积极性和创新热情。 |
